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Profession comptable libérale, les catégories

Expert-comptable : une profession condamnée… (partie 2/3)

à changer … ou à disparaître !

Dans la première partie de l’article publié le mois dernier « Expert-compable » : une profession condamnée à disparaître ou à évoluer, Eurocontact Finance, spécialiste en cession de cabinets d’expertise comptable à Lyon, revenait sur la mutation et les transformations dont la profession comptable libérale (PCL) fait l’objet. Pour aller plus loin dans cette analyse, voici quelques éléments complémentaires permettant d’appréhender les risques et identifier les évolutions et les opportunités qui se présentent pour faire face à une profession menacée.

Des risques différents selon les types de cabinets comptables

Tous les cabinets d’expert-comptable ne sont pas exposés aux mêmes risques. Il est important pour chaque professionnel d’identifier ces risques, afin de déployer une stratégie adaptée. Voici un extrait de l’étude réalisée sur la profession d’expert-comptable et de commissaire aux comptes, identifiant les risques par typologies de cabinets :

N. B. : Plus le chiffre « risque » est haut, plus le risque est important. Les « Big » et certains réseaux consolidés ne font pas partie de cette analyse.

  • Catégorie 1 : Plus de 50 M€ de CA – risque 2/3 – En attention stratégique
  • Catégorie 2 : De 20 M€ à 50 M€ de CA – risque 2/4 – En attention stratégique
  • Catégorie 3 : De 12 M€ à 50 M€ de CA – risque 1/2 En zone d’opportunités
  • Catégorie 4 : De 6 M€ à 12 M€ de CA – risque 1 Adaptabilité et opportunités importantes
  • Catégorie 5 : De 3 M€ à 6 M€ de CA – risque 1 Adaptabilité et opportunités importantes
  • Catégorie 6 : De 1 M€ à 3 M€ de CA – risque 7 Très haut risque. (Typologie la plus vulnérable)
  • Catégorie 7 : Moins de 1M€ de CA – risque 6/7 Très haut risque

Une évolution inévitable pour certains, un levier d’opportunités pour d’autres

Selon la catégorie de risques à laquelle ils appartiennent, les cabinets de la profession comptable libérale font face à des évolutions indispensables pour la survie de leur activité ou à des opportunités à saisir, faisant appel à leur réactivité.

Les catégories 6 et 7 : redéfinir une organisation structurelle

Ce sont les catégories de cabinets les plus touchés. En effet la fragilité structurelle et un environnement à risques les rendent particulièrement vulnérables. Leurs clientèles, en plus de certains secteurs fragiles, seront les premières cibles lors de l’arrivée des low lost. Au risque de voir leur clientèle partir, les cabinets devront subir une chute inexorable de leurs honoraires.

Le dirigeant, mobilisé par le quotidien, ne pourra avoir le recul nécessaire ni la ressource interne pour appréhender les changements et les évolutions nécessaires à la survie du cabinet.

Quatre pistes s’offrent à lui :

  • Se concentrer sur un segment local en adaptant une structure interne et externe fiable et fidèle. Il n’est pas impensable d’envisager dans certains cas des engagements de réductions ;
  • Se rapprocher d’un réseau capitalistique où sa perte de liberté ne sera que partielle mais réelle, (éviter les réseaux non capitalistiques). Le changement de comportement managérial sera important pour le dirigeant ;
  • Se rapprocher d’un ou plusieurs confrères pour consolider un projet. Cet engagement nécessitera un investissement important de la part du dirigeant ;
  • S’engager dans la cession de son cabinet avec un deal personnel pour protéger son « patrimoine » et des futures valorisations qui vont évoluer à la baisse.

Les catégories 4 et 5 : s’appuyer sur une stratégie marketing adaptée

Ces cabinets sont en adaptabilité et opportunités importantes. En effet les structures de 3 à 12 M€ ont les atouts suivants :

  • La souplesse d’adaptation ;
  • La rapidité de décision avec un « board » accessible, concerné et disponible ;
  • Une capacité de mobilisation de moyens ;
  • Des ressources internes.

Ces atouts ne seront rien si l’engagement du ou des dirigeants ne s’effectue pas dans une stratégie marketing spécifique et adaptée à leurs configurations internes et externes. De mauvais choix construits sur des suppositions, des certitudes non validées objectivement ou l’absence d’ambition, seront à risques.

Les catégories 1, 2 et 3 : rester attentif aux nouvelles opportunités

Ces cabinets sont en zone d’opportunités et d’attention stratégique. L’importance de ces structures, et les moyens développés leur permettent de réagir et de mobiliser les ressources nécessaires à l’engagement d’une stratégie spécifique. La stratégie de croissance externe sur les métiers périphériques et complémentaires de leurs activités de base sera l’un des pivots de leur adaptation. Ils devront travailler sur la réactivité et sur leur stratégie « d’images ».

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